对话盛泽林|创始人之路——如何选人,用人,留人,激励人


 

风高浪急的时刻,更考验舵手对当下、未来以及自我是否保有清醒的认知。

 

一波一波浪潮而来,人才总是被“架在火上烤”。当企业求生存卖管线,BD则成为裁员背景下逆势发展的热门岗位。但正如过往PD-1的内卷故事一般,纵使BD千万般花样,同质化的产品也很难卖出让Biotech一夜回春的“好价”。市场上有能力的买家远比想象中的少,BD换手率一节更比一节高。另一方,人力资源部也饱受“夹板气”,一边预算紧缩还得紧急招人,一边还要既优化又团结……当然,同被“烤”的还有创业者,找不到钱,责任与梦想也落不着地。

 

那么,企业应当如何准确认识自己当前的人才需求而不盲目跟风?在核心利益方面,创始人该如何有得放失,给予每个人合理的尊重与回报?除了中短期利益以外,更为宏观的共识则是促使员工凝聚的内生力量,在构建共同价值观时,CEO又该如何让员工从工作中获得成就感和归属感?在战火中,创始人和他的团队将迎来一场“伤筋动骨”的淬炼。

 

第四届全球生物医药前沿技术大会上,同写意特别邀请泽璟制药董事长、CEO盛泽林,在同写意首席人才战略官曹进主持下,双方围绕《创始人之路——如何选人,用人,留人,激励人》话题,就以上问题及现象展开了深度而全面的讨论。本文系讨论内容整理。
 
 
 
 
 

 

 
1

时艰更要现实一点

 

 

曹进:我每年都会拜访100家Biotech公司,今年是第五年了。到7月为止,我走访了56家企业,其中有40%的公司开始裁员,20%的公司裁员人数比例不小,同时仍有部分企业在招人。我想问盛博的第一个问题是:现在这种情况下,企业这时候该怎么做才比较合时宜?

 

盛泽林:回望中国生物技术的发展历程,实际从上世纪90年代开始,每隔10年就有一波“投资热潮”,拢集了庞大的社会资金、政府资金,药监局也对中国创新药表现出大力的支持,这对创新药行业的发展是非常积极的。

 

当资本从狂热中冷静下来,大家的日子变得不好过。虽然消极,但大家要做好准备,可能未来会面临持续挑战。三年前我就讲过了,大家要把钱袋子看好。

 

曹进:我调研了近50位投资人,他们中大部分认为,还需要4-5年,行业的春天才能到来。我个人比较乐观,最快可能2-3年吧。

 

盛泽林:这次消化的确需要较长时间。回到一开始的话题,到底公司是该扩张还是收缩,家家都有自己一本经需要念。首先要考虑资金的持续问题,究竟是能持续一年还是两年或三年?

 

经营企业必须要非常现实,有一定的风险防范意识。泽璟2009年成立,IPO上市后筹集到20多亿元,但上市一年后,我们就开始选择重点领域重点发展,而不是一味地扩张。泽璟对资金使用还是相对保守的,非常注重资金效率。

 

生物制药企业的研发资金需求大,当一个公司研发项目、人员规模扩张到一定程度时,再减速是有难度的。所以我建议每一位企业家,对自己公司的现金流以及未来可能会发生的困难进行充分的评估和考虑。

 

 

 
2

不要把人才架在火上烤

 

 

曹进:现在裁员,第一个裁CMC,接着裁早研,再到临床,以及中后台的行政等岗位。现在市场上最热的已经不是CMO了,而是BD以及非上市公司的融资负责人。盛博士你是如何理解现在的人才优化以及需求?

 

盛泽林:早几年,招一个优秀研发人员真的很难,要面临很大的竞争。后来突然间,CDMO火起来,CMO临床负责人一下子变得非常热门。

 

到了现在,有些企业需要现金流就开始卖品种,因此BD人才更受重视。

 

其实我觉得生物医药公司,随大流的现象还是比较严重的。当大家簇拥在一起,一窝蜂跟着干,等同于把人才架到火上烤。招聘了大量BD人才后,都在卖东西,就会出现供大于求的现象。

 

一个BD交易成功的本质是产品的潜力和质量要非常好,但大多数产品还没达到这个条件。现在确实招聘有这个趋势,但我觉得大家还是应该冷静去考虑,尽量不要太赶时髦。

 

所以,越是这种困难的时候,企业就越不要做太乐观的预期。如何走出差异化的路线,是我们都需要不断思考和探索的。

 

曹进:盛博说得非常实在。其实中国真正的买家只有20家,恒瑞、复星、扬子江等等,MNC在中国有交易记录的有十几家。合在一起一共就两桌人,交易也各有利弊,MNC的交易平均的时间约为18月,本土的Pharma交易流程很复杂,有的流程还不健全。所以BD并不容易。你去观察,很容易发现BD的流动性很大,有些人在公司干了一年,没卖出一个项目,然后又去应聘下一家。公司BD的能力跟融资的能力其实是一致的,是对公司整个的系统能力的考验,单凭BD不能解决很多问题。

 

 

 

3

创业还是打工,到底怎么选?

 

 

曹进:第二个请教盛博的问题是假如我现在是一个研发VP,面临公司重组,眼前有三个选择,分别是创业,到泽璟,或者是去尚未上市的准IPO公司拿点股份。你有什么好的建议吗?

 

盛泽林:这个问题比较难回答,因人而异。如果自己非常能干,有独立的思想,能把优秀的团队聚在一起做事,可以去冒一次险,选择创业;如果自己是执行力比较强,那么最好到有实力的公司,和大家搭伙做事情。

 

过去几年,资本的加持下,中国创新药行业确实孕育了大量的创始人、创业公司,但是创业的道路是漫长且充满挑战的。

 

所以到底该怎么做,完全得根据每个人实际情况来判断。

 

曹进:泽璟制药是相对比较舒服的环境吗?

 

盛泽林:公司正在不断发展中,相比一些尚在早期的公司,我们希望员工更能获得安全感和成就感。我们给员工创造了高效、创新的环境,我们很重视激发员工创造力、工作热情以及责任感。只有在这种环境下,大家才能团结在一起,共同承担风险并创造价值。

 

曹进:我给科学家辅导创业有十年,我统计过200多人,其中高管级别只有10%-15%的人适合创业,到Local Pharma工作比较合适的只有20%-30%。

 

比较适应在MNC工作的人,最好能够去有海归背景且环境比较民主的公司。这些公司与传统公司之间的文化差异非常大,后者还是相对家族氛围浓厚。

 

 

 

4

创始人的留人之道

 

 

曹进 :我想请教盛博的第三个问题是公司上市后,中高层流动并不小。盛博是如何留住人的?

 

盛泽林:员工的流动性与公司长期的文化、管理观念和价值观念紧密相关。我一直将泽璟定位成一个创业发展中的公司,我们总监以上的很多员工都是由内部发展而来,非常稳定。新的高管进来以后都能够团结一致,维系大家一起努力的首先是共同的价值观。

 

曹进:是不是给了很多股票?

 

盛泽林:创业之初,公司留有比较充分的股票池给予团队成员,这是创业者要考虑的,因为只有依托团队的支持才能最后把公司做大。

 

我们尽力提供环境,让他们每个人发挥出自己的潜能,创造自己的价值。这样团队就会有归属感,也会比较稳定。

 

曹进:是的,留人要三观一致,工作价值吻合,上市前也要做好预留尊重大家。我们再讨论一个敏感话题:CEO的工资应该拿多少?

 

CEO分两种:一种是创始人兼CEO,一种是职业经理人兼CEO。现在职业经理人CEO的市场价格是4千万,还有人说某家上市公司给了1个亿年薪。我打听了一下,对方说是加上股权才1个亿,兑现不了。

 

创始人CEO拿多少工资,更是一个受争议的话题。目前我统计到的最低有70万,最高也有400万。盛博你怎么看?

 

盛泽林:这很难去界定一个标准,很大程度和公司运营情况、团队情况、发展历程相关。

 

从创始人角度来说,创业之前就需要做好遇到各种困难的思想准备。我们当时创业,工资主动下调,大家都是从头一点一点去做,只有先把公司做好,再适当改善条件。

 

整个团队其实都在看CEO创始人,如果CEO很看重个人利益,我想这个团队也持续不了太久,所以只有以身作则。想当企业家、想要创业,这点牺牲精神还是要有的。当然一个公司的CEO承担的压力和责任都非常大,得到合理的回报也是应该的。

 

从另外一个侧面来说,有些公司CEO薪酬很高,归根到底也是每个公司内部的决策,只要他们的董事会、投资人认可,其实外部也无法进行评判。

 

曹进:我听到有很多人反映,美国分公司很难管。你怎么看待这件事呢?

 

盛泽林:在海外成立研发中心,分公司之前,就要做好心理准备,你要清楚对方是处在美国文化之下的公司。我们很多业内人士都在美国培训很多年,非常清楚美国的工作文化。我们要尊重对方的文化、工作模式,以及外部环境,进行差异化的管理,才能走的更远。

 

 

 
5

创始人的进化之路

 

 

曹进:刚才你说上市后CEO压力比原来大了3倍,这时CEO该如何成长,提高自己认知带着公司前进呢?

 

盛泽林:从HR的角度来看,其实有很多理论,都可以去读去学习。但我认为CEO还是主要依靠这几方面的能力:1)一定的管理天赋;2)超出一般人的能力,无论是抗压能力、交际能力、处理问题能力还是创新能力;3)需要在创业过程中成长。

 

一个好的CEO,肯定是在各种磨炼和挑战中不断积累经验,这个过程会深度考验一个人的才华能力、见识和为人。通过这样一个过程来不断提升自我,最终才能得到认可。

 

曹进:最好的培训就是在战火中培训。真枪实弹去干,就是最好的一种成长。现在很多公司人力资源经理、总监或者VP、HR都是受气包——公司预算少,招人需求又急,既要团结内部还要“优化人”,压力很大。而且往往医药公司的CEO、董事长都是科学家,不是很理解HR的工作,有的脾气不好也比较固执。盛博你站在CEO角度,如何理解和帮助HR?

 

盛泽林:公司作为一个行动主体,应该要充分重视HR的工作。

 

在我看来,给HR最大的支持和理解,非常重要。但另外一方面,公司上层制定策略,比如紧缩资金、资源或者优化、招募某些人才,HR也需要去理解公司的战略意图,这样才能明白辛苦工作背后的意义,个人和团队的价值才能不断体现。

 

曹进:你觉得HR该不该参加这种行业论坛?有的CEO会认为,这是放下本职工作,“不务正业”。

 

盛泽林:我支持HR多来参加学习,了解行业的发展、规则,累积人脉。这不算是“不务正业”,相反,这种交流很有益于工作开展。

 

曹进:我有听公司分享自己的高招,他们会挖很多大咖,先从兼职再到顾问,再到自己的高管。你觉得公司应该怎么请顾问,或者一些兼职的高管?

 

盛泽林:顾问的确很有帮助。如果不能够成为长期雇员,但又是当前公司运营阶段需要的人才,可以按小时付费或者其他符合双方利益的付费方式,来建立长期的合作关系。

 

曹进:作为上市公司的高管,基本上可以说实现财务自由了。创业也有十多年,甚至二十年了,有些成员可能会面临退休,寻找年轻人接班,这时候怎么再去激励团队,重燃激情?

 

盛泽林:首先上市并不等同于财务自由。恰恰相反,上市后,你会发现自己与公司绑得更紧。

 

维系团队内生动力的不仅只是中短期的利益,而是更宏观的共识。工作是责任大于享受的一个过程,这责任必须要去承担,这是我们人类所要经历的。做药是福泽人类的一件事,更是如此。

 

曹进:最后呢,我们Biotech 公司的CEO们一定要对未来充满信心,脚踏实地做好管线,内部管理层齐心合力、股东团结支持,外部找到朋友帮忙、行业大伽肋力,大家一起努力穿越周期,实现目标。

 

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