写意报告 | 当过冬可能成为常态,Biotech人才内驱力如何激发?


吕筱

怡安人力资本医疗健康行业数据洞察业务负责人

 

 

在前段时间的“第四届全球生物医药前沿技术大会”上,亚盛医药人力资源负责人姜霞分享了一个故事。100多年前,一位伟大的领导者——英国探险家沙克尔顿,曾带领27名团队成员乘坐“坚韧号”穿越南极,历经700多天的磨难后全员安全返回。

 

100多年后的今天,身处创新药行业的个体,都能感同身受——每次尝试的失败率都在90%以上,在失败中不断体会煎熬,每一个Biotech,都是一艘“坚韧号”。在这场创业探险中穿越寒冬,除了创新技术本身的坚固程度、领导者的个人能力的影响外,团队成员和领导者之间的信任关系与配合程度,也决定了一些Biotech能安全返回,而另一些只能葬身冰川。

 

这正是我们需要在资本市场冷静期来探讨人才战略的意义,创新药行业生态格局正在重塑,资本的再分配也将导致人才的再分配,Biotech领导者需要认真思考如何进行人才管理来降本增效。

 

应同写意邀请,怡安人力资本医疗健康行业数据洞察业务负责人吕筱在“第四届全球生物医药前沿技术大会”上做了关于《生物医药人才趋势—人才管理降本增效之术》报告,本文系根据报告内容整理。
 
 

 

 

 

2022年,大家都能感受到一级、二级市场的寒意。Biotech在一级市场中获得投融资的数量不断降低,二级市场国证生物医药指数总体也呈下降趋势,A股IPO生物药企38%破发。资本热潮逐步退去,医药研发回归理性。

 

另一方面,政策驱动“真创新”。2022年因为新冠影响,虽然不少临床项目没能如期推进,但依然能看到很多很多“第一”,比如首个获批的GKA药物、首个获批的基于PD-1的双抗药物、首个在中国获批的IDH1抑制剂、首个在中国获批的选择性FGFR抑制剂……

 

站在2023年回望过去,也许是新冠的影响,也许是由于资本的慢慢退去,人才市场也在逐步变冷。

 

 

 

1
人才市场遇冷,

人力资源端如何提升组织效能?

 

根据怡安人力资本数据库,人才市场的遇冷,从以下3个典型的人力资源数据指标可以明显看出。整体来看,人员编制增长率、人员平均流失率以及人员平均调薪率都在下降。

 

 

首先是人员编制。2021年到2023年,排除已冻结的公司外,人员编制增长率从67%降至26%,收缩了三分之二。

 

其次,从人员流失率来看,2022年由于新冠的影响,员工心理上更加保守,而公司组织架构优化、产品线调整较多,因此主动离职率下降,被动离职率上升。

 

就平均调薪率而言,通常调薪率随着每年CPI的浮动、GDP的增长而变化,2023年也许是过去十年中最差的一年,但也有可能是未来几年中最好的一年。可以看到,薪酬投资明显下降,从8%进入了6%的时代。

 

三组数字说明,生物医药行业的人才热度在下降,不过这并不意味着生物医药行业人力资本的发展会有所停滞。相反,在这一现状下人才管理降本增效尤其重要。

 

“大而全”的研发组织优势在于资源共享、资产组合、规模效应和抗风险能力强。“小而美”的企业优势在于业务聚焦、机制灵活、创造性强和想象空间大。在药物发现和临床早期,小型企业优势明显,但在临床后期和商业化阶段,需要规模效应和更多的资本投入,越靠近上市,大型研发组织越有优势。

 

现在很多企业都是从“小而美”成长起来的,但还没有发展成为全球型大药企,那么,如何从人力资源管理来提升组织效能呢?

 

纵向来看,企业中高层、中层和基层人群的画像、需求差异化,因此在管理过程中应差异化关注权力、能力和活力。

 

 

 
2

授权高管,风险共担,利益共享

 

对于高管团队,企业希望职业经理人能与创始人同心同力,共谋企业长期发展,同时也可以获得高收益,而高收益的背后是“风险共担,利益共享”,权力与责任绑定,风险与收益共存。

 

例如,在发展较成熟的组织中,设立科学家命名的独立实验室,授权有影响力的科学家个人,负责实验室日常运营和成本管控,研发成果与公司共享。也有的企业开始实施科学家研发项目的对赌协议,科学家拿出未来三年的奖金和公司共担风险,成功了奖金放大,失败了未来三年奖金一分不拿,通过存量奖金资源来共担研发风险。

 

 

 

3

提升中层能力,避免四大误区

 

根据怡安人力资本数据库,在过去3-5年的快速发展过程中,Biotech的一线经理有着年轻化的趋势,平均年龄小于成熟外资药企和内资药企,意味着他们的成长年限更短。随着组织扩大,经理的管理幅度也在逐步上升,管理难度加大。

 

生物制药企业中经理的管理能力包括两个方面,一是项目管理能力,背后映射的是非职权影响力,即个人如何通过项目流程去驱动各个职能之间的对话和联动。二是领导力,也就是在用人、识人以及绩效辅导的能力。

 

天生管理者不到10%,绝大部分人都需要通过后天学习、培训、发展来增强管理能力。根据怡安领导力发展观察,人员培养和能力发展可能会陷入下面四个困境。

 

第一是“走马观花”,即在人群定位和发展目标上追求“大而全”,不分优先级,这样的人才发展工作反而失了焦,走不准也走不深,最终使得关键岗位人才供应断层。

 

第二是“地道战式”,也就是模块与模块彼此之间割裂,人才发展培养尚未连点成面形成体系,这会导致人才文化与学习生态的稀缺。

 

第三是“不接地气”,培养内容标准化、形式化、跟风化,发展形式重理论知识,轻业务实践,与实际业务需求脱节。

 

第四是“撩完就跑”,缺乏持续追踪与定量验证,一阵培养狂欢后,员工学习动力消退。在实际能力提升培养中,应尽量避免这四大误区。

 

 

 
4
激发基层活力,

布局长远人才管线

 

基层人员是企业长远发展的储备力量。从过去三年的数据中,基层人员在公司中占比增大,博士学历人员比例提高,早研岗位博士应届生起薪提升。这些数字都说明,生物制药行业在持续部署基层人才,为长远的人才活力做储备。

 

那么,如何激发基层人员活力?一方面,引进更多高质量青年人才,另一方面,就要考虑到激励手段的使用。

 

从早研来看,年终奖考察的更多是个人表现,项目奖更多看的是项目进展,这两个资源要拆开使用。而在今天,很多公司在这两种奖励的评价中标准和关注点“混为一谈”,项目进展和个人能力同时被考虑在项目奖和年终奖中。

 

在临床职能岗位中,常用的是“短平快”的激励方式,比如月度、季度绩效奖金,让CRA、CRC、PM等能够快速地、保质量以及省成本地去推进项目。

 

对于BD,里程碑奖、提成奖、推荐奖多元组合、补充激励等都是市场常见的激励手段。但今天在生物制药行业更多是利益捆绑,很少有风险共担。

 

对于研产销一体化公司,生产岗的奖金资源可以来自流程节省生产成本,鼓励效率与收益挂钩。营销岗薪酬与生产力直接挂钩,早期重规模,中后期重利润。职能岗应参与公司发展重大节点激励。

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