写意讨论 | 寒冬下热火的BD们,洞见BD的职业生涯


 

 
 
 

陆 博(主持):济川药业济嘉投资资本运营中心副总经理

王奎锋:勤浩医药创始人、CEO

智胜德:药坦药物研究联席总裁、首席商务官

王 敏:博奥明赛副总裁、商务拓展及战略联盟负责人

 
 
 
 
 

 

 

“砍管线、卖管线”是Biotech资金紧缩下迫不得已的求生选择。寒冬仍未离去,有太多项目正在等待出售,这意味着,BD行业迎来了一个风口。

 

7月,在同写意策划的“第四届全球生物医药前沿技术大会”,一场关于寒冬下BD们职业生涯的讨论吸引众多参会者关注。圆桌嘉宾身份各异,从多个视角洞见BD的职业生涯:经验丰富的CEO代表勤浩医药创始人王奎锋、MNC经验丰富的多面手BD博奥明赛王敏、曾促成国内外诸多创新药合作交易的智胜德,以及拥有资深人才管理经验的济嘉投资陆博作为讨论主持人。

 

我们就圆桌对话内容进行整理,希望能给正在热火中的BD、需要优质BD的企业以及想要跨入BD行业的读者提供参考。

 
 
 

 

 
1

从license-in转向license-out

 

陆博:在此前怡安的报告中能看到今年人才流失率非常高,这一现象背后是资本对Biotech公司的投资热度持续下降。三位嘉宾所在的公司目前真实状态是怎样的?

 

王奎锋:整个大环境情况都不容乐观,在艰难的情况下“活下来”是第一要务。我们的目标是把“开源节流”做到极致,方法是多种多样的。当然,基础还是产品管线要有差异化优势,团队有持续创新的能力,公司要有国际化的能力。

 

智胜德:寒冬以来,CDMO行业非常内卷、压力非常大。即使是药明、凯莱英、博腾这些巨头在今年战略也有所转变。药坦在开源节流的同时,也在努力拓展海外市场。

 

王敏:博奥明赛比较幸运,在2020年4、5月,我们获得复健资本新药创新基金A轮2500万美元投资;最近,公司又刚完成了由科泉基金领投、复健资本新药创新基金继续跟投的2亿元B轮融资。从公司角度来说,融到的钱该怎么花是另一个重要的问题。博奥明赛拿到这些融资后,选择重点加强核心研发业务,推进管线临床,所以我们还在不断招人。

 

陆博:我非常认同B轮融资是一个重要节点。除融资外,想要顺利度过寒冬时期,寻求合作抱团取暖是很多企业的一个核心诉求。几位嘉宾如何看待海外合作?

 

王奎锋:即使有困难我们也要想办法拥抱海外市场。对于中国药企来说,处于不同阶段的产品应该有不同的海外合作模式。

 

刚成立不久的公司,产品还处于早期、数据积累很少,不一定非要跟MNC合作,先和国内大药企合作推到一定阶段再license-out也是不错的选择。

 

如果说已经进入了关键性研究阶段,有MNC对这个项目感兴趣并愿意付千万甚至上亿美元时,肯定优先与MNC合作。但在中国出手的MNC只有那十几家,其实还有很多欧洲和日本的Biopharma和实力强劲、现金流充裕的Biotech,也是值得考虑的合作对象。

 

做药,应该要有全球视野。

 

智胜德:多元化国家的拓展也很重要。从我们CDMO的角度来看,海外合作范围很广,北美有许多合作机会,韩国日本等东亚国家也有临床III期或者生产的项目,我们还有中东土耳其的客户,同时也在开拓东南亚市场,在欧洲希腊等国家也有一些合作,只有不断寻找才能抓住更多机会。

 

王敏:出海最近两年非常火,我们BD的工作重心也从license-in转向了license-out。这一转变背后的原因在于,高昂的研发成本无法仅靠国内市场收回,所以大家都开始考虑出海。有国外市场销售能力的公司送产品出海没有问题,但大多数Biotech还是需要找到大药企来合作。

 

未来2-3年,会有一个持续的合作出海趋势。我们作为BD也很希望能在有潜力的公司实现成功的license-out。

 

 

 
2

公司发展与BD成长的双向奔赴

 

陆博:公司在挑BD,BD也在挑公司。BD可分为多种类型,既有研发BD也有商业化BD,有侧重与MNC打交道的BD,有和CDMO沟通的BD,还有负责license-in的、负责license-out的。BD的职业发展和公司的商业模式息息相关,站在CEO角度来看,想问问王奎锋博士,勤浩医药如何吸引到现在的BD团队?

 

王奎锋:我们目前处在早期研发阶段,现在拥有高配BD团队,他们曾在很大的平台上有丰富的经验。我们的BD和MNC交流十分顺畅,对技术层面的问题也很熟悉。

 

我认为,公司吸引优秀BD加盟,最重要的是管线有持续创新能力,产品有国际化价值,公司在商业化前还要有持续融资的能力。当然,要是没有机构投资也能活下来就更好。公司具备这样的素质就能吸引到优秀的BD。因为管线有能力作为联合用药也有出海的潜力,这样BD就有工作可做。

 

陆博:通常我们需要BD有流利的英文沟通能力,同时清楚技术、产品注册的逻辑等。CDMO公司对BD的诉求是什么?

 

智胜德:在CDMO,BD最重要的业务就是拉单。我们的BD经理会到一线与Biotech和Biopharma沟通,寻找一些项目订单。公司体系上也要为订单做好准备,比如API和制剂研发生产能力要到位,基于对客户的了解再去拉订单。

 

在具体情况下,BD要通过各种方法去增强客户粘性,比如说,和韩国日本的一些客户建立深度交流,私下一些打高尔夫、喝点小酒都是必不可少的动作。

 

陆博:打高尔夫、喝酒这些表象动作背后的逻辑其实是社交节奏。作为BD,需要通过持续的社交把横向纵向的资源联动起来,这也是一些想转BD的研发人员需要注意的。

 

王敏:成功交易首先要有优质的项目和战略正确的CEO,BD在此基础上再去做一个战略落实的工作。

 

做一名好的BD,不一定得是某个领域的专家,更可能是一个多面手,在企业发展的进程中BD的能力也在发展,从项目早期IND到临床再到之后,需要培养出不同的能力。在CEO招募BD时,除了看上面我们提到的基本能力外,也会看BD和CEO的能力是否能够互补。

 

陆博:十多年前我们有一个BD联盟,当时大概有400位BD,交流下来发现一个有意思的点——不想做COO的BD不是好BD。如果BD有能力随时上任COO,那一定是优秀的。下面来聊聊回报和激励体系,从BD角度来说,最让你心动的非货币激励是什么?

 

智胜德:我在豪森时,豪森有一个销售并不是很理想心血管药物品种,我们建议老板把这个产品license out,转给了专攻心血管领域的一家公司,他们的销售市场做得非常大,后来这款药物销售额是在豪森时的十几倍。

 

所以我认为,这些产品不管是在公司内部还是转出去,让它释放更大的价值,这种成就感就是我们BD怦然心动的时刻。

 

王敏:除做BD以外,我还做alliance managment,我曾在赛诺菲做了两年的alliance ,那时最大的感受是,BD成就感的终点不该是签成一个deal,而应该是到底能不能给公司带来利润。

 

应该说,签成deal仅仅只是开始,deal和deal之间有好坏差异,如果你签了一个交易,但合同里有一些坑,最后可能会导致公司会有一笔损失。我在MNC做BD的经历中,内心成就感还会来自于另一种情况。比方说,我今天又成功为公司阻止了一场不应该做的交易,因为我发现了很多问题,如果签了那会是一个赔本的买卖。

 

王奎锋:关于激励,我举一个例子。在我们最困难的时候,账上从来没有超过100万,我就想如果哪天能融1000万进账,这对我的激励效果会非常好,但后来发现再大的金额,激励的时间可能不超过一天。那么,如果能把激励效果延续一周就非常好。

 

所以我们现在就做持续性小赢的激励体系。我们希望每位同事每周定三个小目标,达成了就给自己一个激励,形成习惯就能每天都处在有激情的状态下,工作效率会大大提升。

 

谢诗明(场外提问):如果在足球场上,BD应该像是个前锋,因为只有前锋进了球,你在公司的价值才能看得到,但如果BD是个守门员的话,虽然很重要,但老板不一定看到你的价值,那么考核就是一个问题。另外,现在有很多公司养了BD却没有业绩,很多BD又在外面找不到项目,未来BD是否会成为一种平台化的职业角色?如果有这样的平台出现,各位老板怎么看?作为BD,你们会不会加入?

 

智胜德:公司层面,在BD考核过程中,拉订单不光光是BD人员,还有各部室的主任,以及总监level的成员,当然BD人员会受到更直接的考核。我们会实行一些弹性奖惩制度,比方说,没有达到绩效目标的员工基本工资下降,奖金部分提高,让他有更多动力来达成目标。

 

陆博:全民BD的时代来临了,在座各位不要觉得离BD很遥远,可能明天就会背上BD的任务,无论是愿意还是不愿意,这个时代已然来临。

 

BD联盟我们已经做了好多年了,我、王敏、智总我们2010年的时候就有组织BD联盟,现在BD未来的发展方向越来越丰富,已经延伸到FA、投融资各个方面。当然这里有一个底层逻辑——做一个优秀的BD,你本身要是一个宽广的人。

 

 

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