写意报告丨中国创新药迭代与产业化更新


刘建

百济神州生物岛创新中心CEO

 

 

应同写意邀请,百济神州生物岛创新中心CEO刘建在“首届广州国际生物医药产业大会”上做了关于《中国创新药迭代与产业化更新》报告,本文系根据报告内容整理。

 
 

 

 

1969年,美国发明出互联网,这是一种“空间革命”,我们因此无需在某一个特定地址才能进行工作。接下来的五六十年间,除互联网之外,智能手机和ChatGPT的发展演变也在人类的历程中留下浓墨重彩的一笔。

 

智能手机的出现是“时间革命”。比如晚上10点,老板打电话说顾客的需求还没完成,我们马上就可以开始做,这是时间上的改变。今年1月出现的ChatGPT引发的是“思维革命”。过去,知识的存储和交换依赖于人类大脑,而ChatGPT具有自学和深度学习的功能,有些东西不需要思考就可以直接获取。但ChatGPT的局限性也很明显,之前未曾出现的东西仍然需要人类的思维。

 

这些工具的出现改变了我们的思维方式和内容,我们需要拥抱这些变化,而非恐惧或固步自封。

 

生物制药的市场是残酷的,近两年的波动更是如过山车般“刺激”。由于成本、竞争力等原因的变化,企业在科技股、港股或A股上市后,回报率大大下降,通常只有50%。这个现象不仅在中国,美国纳斯达克也是一样。整个大环境中,资本市场对创新药的压力很大。

 

 

行业研究报告显示,全球的发展速度在放缓,世界经济出现“三低三高”的趋势:低增长、低就业、低收益;高通胀、高债务、高风险。这些挑战都是发展的必经之路,生物制药总体发展趋势仍是一个向上的曲线。

 

今天我想和大家分享三方面内容。第一个是产业化,“新基建”是其中的一部分,我想重点分享一下产业化运作模式的改变;第二,是产业化在过去一段时间里经历过何种硬件上的改变;第三是为了支持产业化的发展,我们在这种研发模式上可以采取哪些行动。

 

 

 
1

蓬勃发展的产业化革命

 

上世纪80年代以前,生物医药的研究主要是“小作坊”,无论是研发还是生产都是在小的实验室、大学、医院或者研究院所里面,规模比较小。到90年代,大家意识到小作坊的生产力发展局限性很大,于是发展出大型的、集约型的研发生产方式,以大药企为主。辉瑞、赛诺菲等MNC都走过了这一过程。

 

2010年以后,社会实验室集群出现,大药企不再只依靠自己的研发人员,药企与药企之间的互相合作越来越多。因为任何一家企业和公司,只靠自己无法发展出一个产业,技术的发展需要从别的地方寻求互补。

 

最近发生的变化是人工智能的参与,典型的案例是GE。GE的Kubio把所有生产器件分成一个个单独的模块,进行组合后再在中间加入人工智能,让产业自动化的程度和技术的一致性得到很大提高。

 

硬件更新上我们可以些做什么?以百济神州广州生物药的生产基地为例,基地的一期占地100亩,产能有8000L,规划为64000L,是多种生产平台和高技术的结合体。

 

当时建设工厂的目标很明确,一是追求速度,尽快建起工厂让生物药早点惠及患者;二是注重质量,生产基地未来会向全球供应药品,因此各环节不仅要符合中国药典和法规的要求,也要符合欧盟和美国的法规要求。基地今后还会加入智能化设备,以降低成本,实行本土化,消化关键技术,解决“卡脖子”的问题。

 

围绕这些目标,以及为贴合各阶段的需求,基地生产分成四期。第一期我们采用了GE的Kubio模式,从德国预制好后,通过集装箱运到广州,落地就可以开始拼接,解决了速度上的问题。

 

第二期的目标是扩大产能,除了GE的Kubio,我们也用了一些其他先进公司的技术。基地产能一开始是8000L,现在已经达到24000L。

 

第三个阶段是要降本提速,这个就牵扯到国产化的实行。不管是细胞培养液还是生产技术,设备上我们都尽量国产化。

 

第四期目前正在建,目标是做多平台,除了单克隆抗体之外,我们还会纳入双抗、ADC等其他产品。

 

在技术革命中,我们在生产和产业化过程中能做的包括无纸化、数字化,以及智能化。无论是中国还是国外智能智造的工厂,生物制药基本走的都是这三个阶段。过去,由于质量问题或美国药监部门的要求,我们会做很多笔记,不管是批记录还是其他工作都会使用大量纸张。实行无纸化后,所有的生产记录都会转到电脑上,之后还能实行数字化、引入人工智能,从宏观角度来控制生产、提高技术。

 

一个智能化的例子是智能眼镜,这不是新概念,十几年前就已经有了智能眼镜,不过当时是第一代产品,效果主要是看到东西,不在车间就能知道生产发展的情况。

 

第二代产品在第一代的基础上,通过眨眼或者动眼睛,智能眼镜就可以把历史上的数据调出来呈现在眼前,以供比较。

 

第三代智能眼镜则有了进一步提高,可以通过机器手等其他智能化的手段,调节生产中间所需要的一些功能,比如酸碱度太高,可以加酸加碱,营养不够可以加营养液等。

 

除了智能眼镜之外,数字孪生也是生产中的“高频”概念。数字孪生将工艺参数、技术转移的参数加到一起,无需亲自操作,通过电脑就可以知道到操作之后的结果,这个在降低成本上的贡献很大。而且经过预估,这种做法出错率会大大降低。

 

人工智能在生产上的最大应用是自我学习的过程,学习的过程会让产品更先进,出错率更低。比如无纸化有助于环保,工厂运作更透明。药监局等国家机构需要的时候,无需每次都到工厂现场视察,通过智能眼镜或者是数字化控制就可以了解工厂的情况,提高监管部门的监管效率。

 

 

 

2

从模式孵化本土创新药

 

最后是创新模式。一个公司要发展,研发是很大的动力。中国创新药经历过三个浪潮,一开始是做me-too药;2015年开始做真正的创新药,也就是me-better,但靶点和作用机制都是别家的原创,能用全新的靶点和全新的作用机制产生的药在当时的中国还是比较少的。

 

经过一段时间积累后,到第三次浪潮来临时,我们会有真正的创新药。为什么中国目前阶段真正的创新药比较少?我们认为有两点原因,一是源头创新不够,没有真正意义上的新靶点;二是产业碎片化,这部分我们以生物医药的CMC过程为例。

 

 

目前,国内药企能将这条产业链全部自己完成的公司很少,很多公司都是自己出产品,再进行委外生产,这时候会出现费用成本升高、时间拉长的现象。CDMO要有,但是我们现在要想办法将CDMO的利益和创新公司的利益联结在一起,这部分还有再改善的空间。

 

鉴于这些原因,我们成立了百济神州广州生物岛创新中心,一共4万多平方米的工作空间可以容纳500-1000人,20-40家公司。我们的想法是把这几十家公司带到生物岛,分享给他们百济神州在创新中产品开发的经验。

 

这几十家公司会有上下游的需要,比如上游需要CRO,下游需要CDMO,由这些公司带动100-150家公司,而这一百多家公司不一定要在生物岛或者是广州,他们可以在任何地点,但因为他们的成就和创新是与最初的几十家公司连在一起,他们可以有共同的目标。当然,入驻进来的公司我们会从四个维度给他们一些支持:资金、人才、设备、技术,让这些公司能够迅速成长。

 

孵化器的目标是“拎包入驻”,只要与制药有关的设备,我们都会提供,进来的公司第一天就可以做自己的创新,不需要再另外成立公司、花时间在买仪器和设备上。这些公司除了本身的核心技术之外,我们会提供一些其他的技术。比如,化学家只知道化学合成,不熟悉PD、PK、动物实验、生化实验等,创新中心会提供这些技术,用百济神州的技术给他们加持或赋能。

 

资金方面,我们会成立基金,这是社会化的操作或者说资本化的操作,由他们来支持这些公司,保证这些公司在被孵化的这段时间内有钱用。我们的目标是孵化2-3年,让入驻公司的价值增长到一定程度,等他们走出创新中心时,拥有自我生存的能力。

 

过去两年,我做了很多调查,发现中国生物制药公司存活艰难的原因很大一部分是因为人才。不是说中国没有人才,是因为特定的初创公司,有时候缺乏特定的人才。比如,初创公司由一个或者几个教授、研究员组成,他们在自己特定的领域是很好的专家,但是如何进行商业化,可能无法准确表达出来从而无法取得投资人的信任,这些学者在这上面会有欠缺。

 

一个值一个亿的公司被投资人估值到5000万甚至更低——投资人觉得亏了,投这些钱自己也没把握;创始人也觉得吃亏,自己的公司本应该值更多。这些矛盾产生的原因之一,就是做科研的人没有成熟的商业化头脑,讲的话、举的数据没有那么全面,不能说服投资人,这就是人才的缺乏。

 

通常成立一个公司,大家会花8-14个月找CEO、CFO、CSO,之后再进行融资,这个做法有些浪费时间。但如果不找全这些人,投资人看到公司只是科学家团队,便无法对这个公司商业化的成功有很大把握。为了弥补这个缺陷,创新中心会在人才上给予支持,我们可以“派遣”一个CEO,但这个CEO当到一定程度后就会退出,比如公司融资找到了合适的CEO。

 

有人会问那个CEO为什么不愿意继续任职,很简单,创新中心有几十家企业需要辅助,我们无法在一家公司长久停留,但在人才方面,创新中心对初创企业的赋能和支持是巨大的。

 
 
一 END 一

 

【首届广州国际生物医药产业大会

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