如果只把礼来BD的落点看成“寻找对外合作项目”，那就错过它的核心价值，也忽略背后迟早需要行业共同面对的挑战。

现阶段，ExploR&D试图解决的，是一个更底层的困难：当早期创新越来越早、越来越复杂、也越来越昂贵，大型制药公司如何把握前沿技术，生物技术初创企业何以找到价值变现的稳定路径？

这个问题并不是最近才产生。过去十年里，它一直被其他表面的因素掩盖。

研发失败率在上升，靶点验证周期在拉长，资本对“故事型创新”的耐心明显下降，但真正能进入大药企体系的创新项目数量，并没有同比例增加。相反，越来越多潜在重要的科学探索，被卡在了“数据还不够”“路径不清楚”“风险太高”的阶段。

Hopkins形容，传统范式里，MNC与Biotech的关系是高度二元的：要么买，要么不买；要么进入BD流程，要么退回去“再等等数据”。

这套模式在2010年前后还能运转，是因为当时创新重心仍然集中在相对成熟的靶点、明确的作用机制，以及可预测的工程路径之上。无论是小分子还是早期抗体，失败更多来自执行问题，而不是方向判断。

但是今天，创新已经整体前移。

大量有潜力的项目，停留在靶点尚未被充分验证、机制仍处在假说阶段、CMC路径不清晰、临床设计没有标准答案的位置。此处，Biotech最需要支持，而MNC最习惯拒绝。

传统制药对外合作就像一个开关，绝大多数时间停在“No”。Hopkins认为，这并不是态度问题，而是组织结构决定的结果。

大药企的BD和评估体系，本质上是为“可交易资产”设计的，而不是为“尚未成形的科学问题”设计的。当科学还只是一个方向、一种可能性时，它便自然不适合被放进尽调清单。

可问题恰恰在于，越来越多真正重要的创新，正发生在这个阶段。礼来没有选择绕开这个矛盾，而是希望正面解决它。

纵观礼来的发展脉络，ExploR&D是一条长期路径逐步演化后的结果——它的前身，是追溯到2002年成立的研发部门Chorus。

“Chorus项目是一次实验，旨在探索大型制药公司如何在早期研发阶段像生物技术公司一样运作，同时充分认识到早期研发阶段的需求与后期研发阶段截然不同。”Hopkins补充说。

起初，Chorus专注于内部候选药物，运作多年后，礼来发现该模式高度适用于外部协作。

一个代表性的案例，是礼来首次对2018年获批的偏头痛药物Emgality的分子进行概念验证。这款新药源自礼来内部科学家的发现。2011年，礼来将之授权给Arteaus Therapeutics。2014年，基于良好的II期临床结果，礼来又买回该资产的全部开发权。

2019年，礼来以约80亿美元收购Loxo Oncology，是一个值得注意的节点。

虽然当时Loxo刚获得自己的首款商业化产品Vitrakvi，但礼来显然还看中这家Biotech的后续在研管线，例如LOXO-292。在一场专访中，礼来CEO David Ricks称，靶向RET突变的LOXO-292是推动这项交易的主要因素。

外界评价，这笔交易标志着，礼来正从其传统的糖尿病治疗领域扩展到癌症治疗上来。而其助力之一，就是面向早期资产的Chorus部门。

紧接着，COVID的发生，对礼来的研发体系进行了一次极端压力测试。2020年，礼来从君实生物引进中和抗体JS016，而此前两个月，君实生物才与中国科学院微生物研究所共同启动开发该项目的研发。

这次合作的成果立竿见影。2021年，礼来公告称，JS016与其另一款中和抗体bamlanivimab的联用疗法获得FDA紧急使用授权。

无论是中和抗体项目的快速推进，还是在极短时间内完成临床和监管互动，这些都让礼来内部重新认识一件事：当组织愿意为科学假设承担风险，很多被认为“必须慢”的环节，其实是可以被重构的。

随着Chorus升级为ExploR&D，这一研发模式让礼来在加码初创Biotech之际，紧跟制药行业前沿科学的进展。

Hopkins透露，ExploR&D团队拥有“令人满意的指数级增长曲线”，截至2025年底，礼来已与超过65家生物技术公司签署了90多项合作协议。

整体来看，行业里谈“共担风险”（share drisk）的大药企并不少，不过大多数停留在经济结构层面，比如降低首付款、延后里程碑、提高后端分成比例。

这些设计当然重要，但它们解决的主要是财务风险的分配问题，而不是研发失败的根本原因。

Hopkins表示，ExploR&D对“共担风险”的理解，体现在谁在什么时候参与关键决策。

礼来最希望介入的时点，是合作方“还没犯错之前”。比如，靶点选择是否合理，CMC路径是否现实，CDMO的选择是否匹配未来规模，临床终点是否真正有监管和商业意义。这些看似技术性的决策，往往决定一家公司未来三到五年的命运。

这里不乏反面案例。Hopkins提到一家基因治疗公司，他们的科学本身没有问题，却在早期听信不成熟的CMC建议，选错CDMO，结果在并不关键的节点上消耗掉大部分资金，项目也随之停摆。

这类失败在行业里常常发生，却几乎从来不会被复盘为“早期缺乏正确的合作方式”。

“我们秉持的理念是：基于合作伙伴的实际情况，与他们携手共进。”Hopkins介绍，ExploR&D所能提供的支持是灵活的——从给创始人提供咨询，到帮助合作公司组建多功能团队，再到推动自发现阶段到临床概念验证的运营，礼来都能覆盖。

比方说，2024年，礼来与AI制药公司Insitro签署了三项战略协议。

Insitro已经自研出两款siRNA分子，并尝试将其用于治疗代谢功能障碍相关脂肪性肝病在内的疾病的治疗，然而，这些siRNA分子需要递送载体才能到达肝脏。

前两项协议中，礼来为Insitro提供获得GalNAc（N-乙酰半乳糖胺）递送技术许可的选择权，令其可以实现药物的肝脏递送。第三项协议中，Insitro和礼来将合作发现和开发针对代谢疾病的第三个新靶点的抗体。

“生物技术行业正面临严峻挑战，资金紧张、成本上升、复杂性增加，”Hopkins进一步解释，“一家在发现科学领域实力雄厚的公司，为何要从零开始构建礼来耗费150年时间，拥有1万名研发专业人员日复一日辛勤工作的成果？这种规模如果能应用于创新生态系统，将带来巨大优势。”

值得注意的是，现阶段，ExploR&D扩充了另一个独特元素，也就是与数百家供应商签订的一系列战略协议。例如，2024年，CDMO明星公司Cambrex宣布与ExploR&D联手，致力于将早期小分子药物快速推进到临床阶段。

按照Hopkins估算，礼来合作的生物技术公司，可以借由这个网络，直接节省三到六个月的时间。

回到中国Biotech的视角，重新审视礼来的ExploR&D，会发现它带来的并不只是“多了一种合作机会”，而是悄然改变着本土创新公司在全球体系中的位置。

问题在于，想要抓住红利，要看中国Biotech是否真正理解这套逻辑背后的取舍。

首先，ExploR&D并不是在“扶持中国Biotech”。礼来的出发点，始终是自身的长期创新效率。正因如此，它反而对中国Biotech提出更高要求。

无论是最近达成第七次战略合作的信达生物，抑或过去两年牵手的圣因生物、来凯医药，礼来选择的合作对象，都并非简单的“项目型公司”，而是在某一类技术平台或疾病理解上，形成了清晰优势的药企。

一位投资人告诉同写意，2月与信达生物的BD，相当于“花了3.5亿（美元首付款）建了一个R&D group”。礼来可以选择不同的Biotech来组合，只不过跟信达生物合作“最省事，管理起来也方便”。

换言之，ExploR&D并不解决“能力不足”的问题，它只放大“已经存在的能力”。如果一家中国Biotech自身在科学判断、研发组织或执行路径上仍然高度依赖外部指引，那即便进入合作，也很难真正从中获得结构性收益。

其次，这套模式对中国Biotech的最大挑战，并不在研发本身，而是决策透明度和战略自觉。

ExploR&D看重早期共同参与关键决策，这意味着，中国公司需要在非常早的阶段，就清楚自己的边界：哪些环节可以让渡，哪些必须坚持。

这与部分中国Biotech的成长路径并不完全一致。很长一段时间里，本土生物技术行业更习惯“先把项目推出来，再看谁愿意接手”，许多战略选择是在资本、合作方和市场环境的多重压力下被动形成。而ExploR&D的介入方式，恰恰要求创始团队在数据还不充分时，给出相对清晰的方向判断。

这也是为什么Hopkins反复强调，他们更希望潜在合作方带着“问题”来，而不是带着“资产”来——问题意味着思考过路径，资产往往只是结果展示。

最后，从更现实的层面说，这套模式对中国Biotech还有一个不那么被反复讨论、却非常重要的影响：它正在重塑“什么时候该卖、什么时候该留”的判断标准。

传统逻辑下，中国Biotech往往面临一个二选一的抉择：要么尽早授权换取现金流和确定性，要么坚持独立推进，承担极高的融资和执行风险。ExploR&D提供了介于两者之间的可能性：在不完全出让资产控制权的前提下，引入大药企的系统能力，共同把关键节点做到位。

与此同时，这条路径也要求本土的Biotech在财务上有更长的耐心，在组织上有更高的成熟度。

有目共睹，本土创新已经越发受到海外公司的重视，中国资产正被水涨船高的交易金额背书。2025年延续至今的出海盛况，可见一斑。

但是，这浩浩汤汤的浪潮中，并非所有药企都能抵达彼岸。只有当自身能力足够清晰、边界足够明确时，像ExploR&D这样的合作模式，才会成为Biotech跨越式发展的新引擎。