在正式“点火”之前，辉瑞内部已经完成了一系列业务重构。

2019年，辉瑞与GSK的消费者健康业务合并成立Haleon，并在随后几年逐步清空持股，完成剥离。2020年，辉瑞将立普妥等成熟产品剥离，与Mylan合并成立晖致（Viatris）。这套组合拳的核心逻辑很清晰——剥离低速增长的老业务，腾出资源给创新业务。

随后，辉瑞与BioNTech的合作成为制药史上最成功的闪电战之一。这让辉瑞意识到“单打独斗或许不再是这个时代最好的办法”，Ignite计划的想法由此萌芽。

2021年，辉瑞任命Aamir Malik为执行副总裁兼首席业务创新官，直接向辉瑞CEO Albert Bourla汇报，负责战略、业务发展、产品组合管理、研发管线优先级排序和新业务的组建，以及与世界各地的支付方和政府推进创新准入合作关系。辉瑞称他为“下一个创新时代的合伙人”。

2022年左右，Ignite项目正式推出。

Malik阐释其愿景时表示：“如今许多激动人心的新科学成果都由早期生物技术公司推动。我们创建Ignite，旨在与企业合作，在早期阶段为其研发注入活力，提供战略咨询和运营支持，且不附加任何条件。如果合作成功，这将实现三方共赢——合作伙伴获得支持，辉瑞获得创新资源，患者更快获得新药。”

Ignite首任负责人Kathy Fernando则表示，Ignite的目标是“以更大规模复制此类合作关系”。“每家生物技术公司都有独门秘诀，但从未构建完整的端到端能力。我们提供配套服务，帮助他们推进创新，作为回报收取一定费用。”

Fernando特别强调：“我们的首要目标并非盈利，而是与这些公司并肩作战，共同经历研发过程中不可避免的起伏。”辉瑞认为，这种并肩作战能建立起稳固的合作关系，并且第一批签约的公司几乎都与辉瑞开展了后续合作。

辉瑞将Ignite视为产品线创新的源泉，其目标是挑选合适的公司，并帮助它们更快地取得成功。“我们以能够最大限度造福患者的方式来塑造创新，”Fernando说。

Ignite启动之初，辉瑞曾寄予厚望。2023年，辉瑞将Ignite和PC1（合同开发和生产组织）合并在Business Innovation部门下，与作为收入支柱的Biopharma（基于创新科学的生物制药业务）并列。

后来架构调整，Ignite和PC1拆分成为独立部门。彼时的辉瑞凭借Comirnaty和Paxlovid，手握丰厚的现金流，正是志得意满的“宇宙第一药企”，构建创新生态似乎顺理成章。

运行期间，Ignite陆续宣布了十余个合作项目，覆盖肿瘤、罕见病、炎症免疫等核心赛道，这些项目不乏亮点，个别管线已推进至临床II期。

以英国公司CellCentric为例，2023年7月，辉瑞通过Ignite向其投资2500万美元，支持其首创p300/CBP抑制剂inobrodib的研发，并安排两位研发高管加入其顾问团队。

2025年12月，CellCentric在美国血液学会年会上公布inobrodib联合泊马度胺和地塞米松治疗复发/难治性多发性骨髓瘤的II期试验的最新数据。在既往接受过大量治疗且对泊马度胺耐药的患者中，20mg剂量组ORR达60%，30mg组达75%。该药计划于2026年启动关键性注册研究。

另一家专注纤维化的生物技术公司Mediar Therapeutics于2023年10月与辉瑞Ignite达成战略合作，由辉瑞支持其两个抗纤维化候选药物MTX-463和MTX-474研发，Mediar保留所有项目自主决策权。

2025年6月，Mediar宣布MTX-463治疗特发性肺纤维化的II期临床试验已完成首例患者给药。此外，MTX-474也已经进入IIa期研究。

Acepodia则于2024年9月与辉瑞Ignite达成战略临床合作，共同开发自身免疫疾病领域的疗法。Acepodia的抗体偶联细胞（antibody cell conjugate，ACC）平台利用了生物正交化学技术，无需基因工程即可将肿瘤靶向抗体偶联到免疫细胞表面，易于规模化生产并降低副作用。

其中，ACE1831是一款基于该平台的靶向CD20的现货型γδ2 T细胞疗法，2025年12月，ACE1831获中国NMPA批准，可启动针对IgG4相关疾病的Ib/IIa期临床试验，全球试验计划在美国、日本和中国招募约30名患者，预计2027年完成招募。

然而，对于辉瑞这样的巨轮而言，这些进展“聊胜于无”。

Fernando曾说过，Ignite不以盈利为首要目标，但几年下来，Ignite的收入贡献确实微薄。

2025年，Ignite仅为辉瑞贡献约4100万美元的收入，不足总收入的1%，且较前一年腰斩。更重要的是，这些早期孵化项目距离商业化尚远，无法缓解辉瑞迫在眉睫的财务压力。

曾经想要“复制BioNTech奇迹”的Ignite，最终成了辉瑞在资源优先级调整中被舍弃的棋子。

时移势易。今天的辉瑞所面临的局面，与提出Ignite构想时的雄心壮志已完全不同。

2025年，辉瑞总营收为626亿美元，同比下降2%，比起2022年过千亿的营收规模，更是已大幅下滑。但剔除新冠产品（如Comirnaty和Paxlovid）影响后，核心业务营收同比增长6%。

但Bourla坦言，2026年辉瑞将进入LOE时期。

去年年底，辉瑞给出的2026年营收指引区间为595亿至625亿美元，较2025年的营收水平进一步下降。

 “我们在2026、2027及2028财年的所有努力，都是为了将营收尽可能维持在合理水平，确保2028年下滑不超过3%-4%，其他年份更少。度过这一时期后，我们预计营收将迎来行业领先的指数级增长。”Bourla表示。 

现实是，如果仅靠内部研发缓慢增长，远不足以填补专利悬崖的巨大窟窿。Ignite的孵化模式对辉瑞来说太慢。因此，“买买买”成为更直接的思路。

2022年，辉瑞以约116亿美元收购Biohaven，重点加码神经科学及偏头痛领域。此次并购带来的核心产品是CGRP受体拮抗剂Rimegepant（Nurtec ODT/Vydura），2025年销售额14.24亿美元，同比增长13%。

到2023年，辉瑞更是开出430亿美元高价，买下Seagen，一举获得多条重要的ADC管线，包括Adcetris、Padcev、Tivdak。其中，靶向Nectin-4的Padcev在2025年销售额达19.40亿美元，同比增长22%。 

稍加沉寂后，2025年，辉瑞击败诺和诺德，最终以100亿美元抢购Metsera，获得每月仅需给药一次的超长效GLP-1受体激动剂MET-097i以及口服GLP-1分子，提前为自己在未来减重市场留了一席之地。其中，MET-097i已经进入了Ⅲ期。

虽然花了更大代价，但辉瑞得以以最快速度将后期管线甚至是已商业化产品收入囊中，这才是当下有钱但焦虑的辉瑞最需要的。

对比Ignite的缓慢孵化，大规模并购能迅速填补专利悬崖造成的收入缺口，并在短期内贡献可观的销售额。这也解释了为何辉瑞宁愿斥巨资收购成熟资产，也不愿继续等待Ignite的漫长培育。

当然，辉瑞并未完全放弃早期研究。近期辉瑞加入巴塞尔生物技术孵化器BaseLaunch。通过对BaseLaunch的战略投资，辉瑞在获得中欧地区高质量交易机会的同时，也为潜力初创公司提供其在药物开发方面的专业经验。但从“自己搭台唱戏”到“借台唱戏”，这是更轻量化的选择，也反映出辉瑞对早期创新介入方式的重新评估。

辉瑞面临的困境，实际上也是绝大多数MNC的缩影。

过去10年，“反摩尔定律”的阴影笼罩着整个行业。德勤的报告显示，大型制药企业的研发回报率已从2010年的10.1%一路下滑至2022年的1.2%。

回报率的持续走低，直接导致不少跨国药企在研发投入上趋于保守。据媒体统计，2025年全球排名前十的药企中，约有60%的研发投入同比下降。

这种保守倾向背后，是迫在眉睫的“专利悬崖”。

据RBC（加拿大皇家银行）分析，未来十年，由于专利到期，大型药企将面临约4000亿美元的收入损失。即便算上可以被用来缓解销售下降的自由现金流，仍有超过2000亿美元的缺口，需要靠BD和并购来填补。 

这种普遍焦虑，深刻影响了MNC的资金分配。“确定性”成为了优先级最高的考量因素，资金更加偏爱临床数据扎实、上市路径更清晰的后期资产。

JPM的一份报告指出，2025年大型制药企业为Ⅲ期临床资产支付了更高的首付款。以肿瘤资产为例，2024-2025年Ⅱ期肿瘤资产的中位预付款约为1.5亿美元，而Ⅲ期的中位预付款超过10亿美元。

当然，也有例外，比如当下风头最盛的礼来，仍在逆势加码早期研究。

早在2002年，礼来就成立了名为Chorus的研发部门，试图探索“像生物技术公司一样运作”的早期研发模式。

一个典型案例是偏头痛药物Emgality。该分子最初来自礼来内部，2011年被授权给小型生物技术公司Arteaus Therapeutics。在II期临床读出优秀的数据后，礼来于2014年又将开发权买回。

此后，Chorus部门被升级为ExploR&D，成效愈发显著。截至2025年底，礼来已与超过65家生物技术公司签署了90多项合作协议。

ExploR&D负责人Thomas Hopkins解释，礼来最希望介入的时机是在合作方“还没犯错之前”，比如靶点选择是否合理、CMC路径是否现实、临床终点是否具备监管和商业价值——这些看似技术性的决策，往往决定一家初创公司未来三到五年的命运。

近期，礼来宣布向韩国投资5亿美元，其中一项计划正是建立孵化器，培育本土创新企业。无独有偶，罗氏也在近期向韩国生物制药产业投入约4.84亿美元，旨在构建全球临床试验生态系统并培养本地人才。

据《财富商业洞察》报道，韩国制药业规模预计将从2024年的270亿美元增长至2032年的539.7亿美元。正是在这一背景下，MNC正试图通过孵化器与合作网络，在全球范围内提前锁定早期创新资源，为下一个10年布局——就像他们多年前在中国所做的那样。

辉瑞Ignite的“熄火”是这一轮行业演化的一次注脚。

MNC对早期研究的策略从来不是一成不变的，他们在自研与引进、押注后期与布局早期之间来回调试，寻找着最适合当下环境的那条路径。

但无论策略如何流动，有一件事始终清晰。创新不会消失，它只会流向那些能够识别它、承载它、并将其价值放大的地方，无论这种能力来自内部，还是通过与外部的协作来实现。