王靖很忙，她的时间，几乎是用航程来丈量的。
春节前，她飞去中东，在阿联酋迪拜参加世界政府峰会。节后没歇几天，又马不停蹄地飞往东南亚，采访当天是她回来的第二天，马上她又将启程去南美，“五一前基本上都在外面飘着”。
这是她和团队近些年工作的日常，也是康希诺生物践行“肉身出海”的最真实写照。如果从大学本科学习国际经济专业算起，今年，是她投身企业国际化发展的第28个年头。
28年，足够一个人完成很多事。而王靖做的事，是看着中国医药行业的国际化进程一步步“攀爬”上来的——早期是精细化工品、原料药、中药，更多是以劳动力供给和极致低价作为主要竞争力；到今天，中国创新药在技术、质量和自信心上都已完成质的飞跃。
但她清楚，中国制药行业至今尚未在全球范围内建立起真正的品牌声誉。要改变这一点，需要一批真正做高质量创新的龙头企业，以足够尊重的心态，一点点嵌入各个国家的监管体系和市场生态，再一点点抱团，把“中国药”这三个字立起来。
改变正在发生。这几年，MNC（Multinational Corporation，跨国公司）开始批量引进中国创新药资产，从PD-1到ADC，从双抗到细胞基因药物，一批接一批。她看在眼里——这是MNC向全球制药工业传递出的、对中国创新能力最直接的认可，是中国药企建立国际声誉的重要一步。
当然，在这种通过License out方式走向主流市场的叙事之外，她讲述的，是另一段偏离主流市场、也没有那么性感的故事，它布满荆棘，却更接近真实。
MENA、东南亚、南亚、南美、非洲……这些年，她和团队一个个走过这些国家和地区，讲述在欧美市场之外，那些被忽略的机会，以及“走进去”和“啃下来”的难点。
在同写意的这次深度访谈中，王靖说起了那些可复制的共性经验，也聊到那些具体而微的差别，甚至谈及一些看似形而上、却最终决定成败的东西。
这不是纸上谈兵，是一次次“肉身出海”换来的真切认知，是真正把自己扔进那些陌生的市场里，一点点凿出来的经验与体感，更是中国医药企业如何走向全球的宏大叙事。
且跟随康希诺生物首席商务官王靖的讲述，走进中国药企出海的真实浪潮。
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王靖（左五）和团队在巴西里约热内卢，左三为康希诺生物国际业务负责人王鸿义先生
行业内那些国际化做得不错的公司，业务负责人聊的大多是美国市场。美国是全球最大的药品市场，有着最多的制药跨国公司、雄厚的支付能力和健全的资本市场，且众多Biotech的创始人、高管都是从北美回来，研发沟通、行业会议、JPM这些信息天然就多，大家都比较熟悉。
但疫苗不一样。疫苗属于公共卫生产品，在整个制药行业里，它是跟公共卫生需求绑定最深的细分领域。春江水暖鸭先知，我们这行对全球公共卫生需求变化的感受也更深更早一些。
而且到目前为止，中国的药品监管体系里，唯一能够进入国际标准视野、被WHO真正认可的，只有疫苗监管体系。
疫苗这个赛道，前期注册临床和市场准入非常难，但一旦突破了，其公共卫生属性也使得先发优势更明显。新冠疫情期间，我们最高年收入的70%多来自海外，而且基本都在“一带一路”国家，在这些国家和地区，中国制药企业确实能提供很大价值。
众所周知，疫苗出海在美国市场是极具挑战的， 所以我们干脆先扎扎实实去啃那些看似又多又散小的市场。
“一带一路”听起来有一百多个国家，真能啃出来二十个主要国家，基本上也就都通了。
比如：中东以沙特、阿联酋为核心，东南亚的新马泰与印尼，南亚的印度、巴基斯坦、孟加拉，南美有核心影响力的主要在巴西、阿根廷、智利。
但是你想把这些国家的市场需求研究透彻，没有别的捷径，只能一个一个的深入下去啃。
这些市场，往往被创新药企业放在较为靠后的优先级，也很理解，毕竟市场比较分散，法规各自不同，更在短时间内看不到大幅盈利。但我们这些年跑下来，最大的感受是，从医疗需求的角度来看，这些市场反而是创新药需求非常大的地方。
这些国家的创新药高度依赖跨国公司，而跨国公司由于全球价格和供应体系的约束，使得创新药的可及性在这些国家和地区有很大gap，这也正是中国生物制药企业更能发挥价值的竞技场。
我们全面盘点这一百多个国家和地区，根据人口分布、GDP、主要城市分布，真正用得起创新药的，平均下来就10%～15%，根据国家GDP水平看，基本人均1.5万美金是个分水岭，在这个水平之下的国家都面对巨大的创新医疗方案和药品的可及性问题。
创新药企业都往发达国家跑，觉得那里市场大盈利高，可恰恰这些发展中国家，才是真正需要中国创新药的地方，才是可能跟我们更匹配的市场。
如果让我给中国创新药企业一个建议，我会说：有实力的大企业，当然应该优先去钻研和投入美国和欧洲市场，证明中国的创新和质量具备全球顶级竞争力，但这些企业也许只占中国制药工业的10%不到。剩下90%的企业，别只盯着发达国家，还有太多国家值得去开拓。
我们一直在中国谈论国际化，把所有人邀请到中国来看看，其实是不够的。在AI蓬勃发展的时代，更要“肉身奔赴”。
我非常认同所有在国际化方面做得好的同行的感受，——真正的国际化是Glocalization，也就是全球化（globalization）加上本地化（localization）。只有设身处地进入那个市场，才能真正感知到他们的需求。
回看跨国公司在中国的发展道路，随着中国创新和技术逐步强大，这些跨国公司将战略定位为“In China, for Global”，致力于将中国的创新实力和技术推向全球。
当康希诺生物开始推进自身的国际化进程，尤其是当前我们去到这些“一带一路”国家，我们更加意识到，要谦逊的设身处地的为当地人着想。我们进入印度尼西亚，也是真正的秉承“In Indonesia, for Indonesia”的战略。只有真正身心投入在当地市场，每天跟当地的团队在一起，才能发掘和理解巨大的认知差和真正的需求。
我们的拳头产品四价流脑结合疫苗曼海欣，中国首创且市场份额遥遥领先，成为了中国宝宝预防流脑的金标准。
印尼每年有四百多万的新生儿，是所有疫苗企业出海的必争之地。因为产品质量和临床数据过硬，且由于产品获得清真认证，我们的曼海欣很顺利获得了印尼这个全球最大的穆斯林国家的注册。
但是我们意识到MNC的流脑疫苗在印尼一直销售的很少，因为印尼本地数年没有流脑病例，医生和专家也普遍不太重视，这与我们了解到的在很多国家的情况不同。
于是我们决定深入进去，遍访印尼的各大城市主要医院和专家，结果发现，确实没发现什么流脑病例，国家与专家的医疗的普遍关注点，聚焦在肿瘤、糖尿病、心脑血管等疾病的治疗上。这让我们想起几十年前MNC在中国的类似经历。
于是我们又进一步在印尼本地做了与跨国公司已注册产品的头对头临床研究，通过本地数据不仅再次证实了曼海欣的产品实力，更发现了当地对流脑疾病检测、诊断和流调数据都存在显著的差距，而预防疾病，首先从发现疾病开始。
整个过程，企业就得在那一点一点深耕，观察并且尊重当地国家的现实情况，帮助他们在现有能力范围内，以最合适的性价比建立诊断体系，逐步建立起监测和疾病重视，才能更好地使用疫苗，保护和帮助到当地的孩子们。
在这些国家，我们与医院和卫生体系的专家交流，会意识到专家和医生大都是在欧美接受的培训，看的文献与书籍大都是欧美的，在这种情况下，中国企业如何建立影响力？
所以，这些年我最大的体会是：不要强人所难。你觉得好的东西，对别人不一定有价值。你得站在对方的需求角度，反过来看自己有什么产品和价值能匹配——这是最基本的认知。
再讲一件有趣的小事，在秘鲁当地的疫苗诊所走访时，我特意安排了一次疫苗接种。我想着，既然人在国外，还是要实地体验一下在“一带一路”国家接种疫苗的全过程，等回国后去测个血，看看抗体水平，也算是一个小小的“自体对照实验”。
这大概就是“肉身出海”最朴素的含义：不是站在岸上指挥，而是把自己扔进水里，连打一针疫苗，都当成一次学习的机会。
走出去的企业已经挺多了，但是真正走得系统性、规模化，走到主流核心上层建筑之上的，并不多。
什么叫主流核心上层建筑？就是你的企业不仅仅是简单的供应，还能够被每个国家卫生部门和药品监管部门了解与认可，能在它整个国家的医疗体系中产生一点影响力。这样的中国企业开始出现但依然凤毛麟角。
在任何一个国家要做到这一步，都不是销售产品那么简单。
国家需求、公共卫生政策、监管互认，到产品赛道、民众需求、支付能力和通路，然后再到产品本身、细分赛道、竞争格局……所谓国际化，其实是一个个国家的本地化，必须面面俱到。
我们目前在海外的发展模式依然是与当地伙伴深度合作，但这与过往出口有很大的区别。
疫苗是个非常集中的赛道，四家跨国公司占据了全球85%左右的市场。新冠疫情和全球疫苗供应挑战，促进了各国政府对疫苗供应体系的重视。但依然不是每个国家都有成熟的或者适配的合作伙伴。
所有我们一旦与某个国家的企业确认合作关系，会形成从临床、本地化生产，到产品供应、管理赋能、再到商业网络拓展等一系列全方位的深度绑定，契合其本国的产业布局和战略，一起成长和发展。
不仅康希诺生物自己的产品，我们也会根据他们本国的产品技术需求，帮助寻找中国满足要求的企业，嫁接更多的合作。
我们有一些合作伙伴，通过这些年来自康希诺生物和其他中国生物技术企业的赋能，已经逐渐发展为符合他们国家战略的、具有高科技能力的企业。
这些工作，不是一个部门、一个负责人能干的，需要的是企业所有部门全身出海。
真正能把国际化战略锚点锚住的，一定是“一把手工程”的全员出海。
中国医药企业的国际化征程中，由董事长和所有管理团队亲自领导全员出海的还不多，大多数是建立国际部门，找一些有海外经验的团队来负责。
康希诺生物的国际业务团队，相当于一个先锋队。背后研发、注册、临床、生产、质量、市场、医学、法务、财务…所有部门都有负责国际相关事务的职能和负责人。部门的负责人必须在各自专业领域兼具国内外业务能力。
这家企业从创立初始，就是要成为一家立足于中国的全球疫苗企业，国际化视野是刻在基因里的。
国际化从不是设立一个部门、招几个人就能解决的，它需要从一把手到一线员工，每一个人都具备国际化的意识和能力。你得把国际化刻进公司的基因里，而不是把它当成一个“业务”来做。
康希诺生物走到今天，靠的就是这份认知和全员出海的决心。这条路我们走了十几年，还会继续走下去。
我参与国际化，如果从上大学读国际经济专业那天算起，到今天已经28年了。
中国医药行业的整体国际化，是从原料药出口、精细化工品出口和中药出口开始的。最底端最便宜的化工品，加上中药在海外华人中的使用——以这两个锚点，启动了中国药品工业化走出国门的起点。
20多年前，我的第一份工作是在中化集团参与化工品和农药化肥的出口，那时候规模和成本基本是唯一的竞争力。
我们花了20多年，从化工品到原料药，从原料药到制剂，从仿制药到创新药，从小分子到大分子，走到今天，这确实是整个产业生态和产业链的重要迁徙。这个过程本身，已经足够让人骄傲。
大家总说一出国就爱国。走出国门就知道reputation有多重要，比如华为、联想， 以及字节跳动、比亚迪等等。我们希望中国的医药行业也能够逐步建立起自己的国际化reputation。
这就需要一批真正做高质量创新的龙头企业，以一种对各国监管市场和国家国情足够尊重、足够谦卑的心态，一点点把自己嵌进去，一点点抱团，建立起中国药品、创新药在海外的声誉。同时，我们也看到国家的支持，从外交、商务卫生、药品监管等各个政府层面推动，致力于推动未来实现监管层面的互通互认。
真正的出海，是一个大体系的搭建，不是任何一家企业能独立完成的。所以同写意和程博现在想做的事，我觉得特别重要——行业一起协同起来，共同努力共建中国创新药的国际生态和品牌声誉。
中国制药行业的的创新能力和质量体系都强大起来了，国际化意识和自信心都提升了——已经搭建了很好的底层基础。
下一步，就是怎么做、如何抱团、如何打更有效的团队战。用一个系统和生态来看，每家企业都是这个生态的一部分，大家一起在我们的目标国家开展工作。
中国有很多优秀的企业，产品质量非常好，可能国际化体系的建立还不够成熟。 康希诺生物很愿意跟同写意以及关注出海的组织合作，共同支持那些有希望、愿意相信我们的各国当地合作伙伴一起成长，逐步建立起中国企业在海外各个国家的商业网络，形成行业领导力。
我也希望，同写意作为中国医药领域一个有影响力、中立、专业的机构，不管在什么地方，都能发出声音，让大家在出海路上走得越来越规范，越来越全面和系统化。
从迪拜到雅加达，从圣保罗到布宜诺斯艾利斯，王靖的航程还在继续。
她的行程表上，密密麻麻标注着一个个国家的名字。每一次起飞，都是一次“肉身出海”的践行；每一次落地，都是把“中国药”这三个字，再往前推一步。
这不是一蹴而就的征程，而是一点一点啃出来的、扎扎实实的路。这条路，她走了28年，还会继续走下去。
而像她这样的人，正在越来越多。他们带着中国药，飞向世界的每一个角落，在那些被忽略的市场里，一点一点地扎根、生长，把“中国药”的品牌，植入世界的版图里。
