东阳光药的操作路径打破了传统IPO逻辑：根据港交所披露的方案，公司将通过换股协议吸收合并东阳光长江药业，后者的上市地位将被撤销并注销。

具体而言，东阳光药作为吸收方，将以预先约定的换股比率向全体换股股东发行H股，作为股权置换的对价。整个过程完全规避新股发行与资金募集。
 

这种“零募资”的核心在于：通过股权结构的调整实现资产整合，而非通过融资获取资金。截至2024年末，东阳光药持有东阳光长江药业51.41%的股权。换股完成后，东阳光长江药业将从港交所摘牌注销，而东阳光药则作为合并后的唯一主体登陆资本市场。整个过程虽然没有募资锣声，却实现了资本架构的彻底重塑。

选择这种“零募资”上市绝非简单的取巧，本质上是对港交所规则的精准适配。港交所允许企业通过重组、合并等方式实现上市，无需公开招股或发行新股，这与东阳光药的需求高度契合。
 

一方面，该方式省去聆讯、路演、招股等繁琐流程，通常3-6个月即可完成上市，大幅压缩时间成本，且无需支付承销费等IPO相关费用，预计可节省数千万元开支。

另一方面，当前资本市场波动加剧，生物医药板块估值承压，若按传统IPO模式发行新股，不仅面临定价难题，更可能因市场情绪低迷拖累融资规模。“零募资”上市有效规避了发行时机不当带来的估值折损，对亟需稳定环境推进转型的东阳光药而言，这一策略的战略价值远超短期融资收益。
 

更深层次的考量则在于破解架构困局，重塑资本叙事。
 

此前，东阳光药专注研发与海外布局，东阳光长江药业则承担国内商业化职能。这种人为分割虽明晰权责，却也造成资源分散与决策链条延长。随着创新药研发进入深水区、市场竞争白热化，分拆运营的弊端日益凸显。通过换股合并实现子公司退市、母公司整体上市，一举打通研发、生产、销售的闭环。

同时，分拆上市虽曾为子公司提供融资渠道，却也造成投资者认知模糊。子公司聚焦仿制药与成熟产品（如抗流感药可威），母公司承载创新管线，两者估值逻辑分裂。整合后，新上市主体将完整呈现“仿创结合”的全貌，资产结构更聚焦创新药研发，创新管线的价值有望成为新估值锚点。
 

资本市场的嗅觉最为敏锐。合并方案披露次日，东阳光长江药业股价应声大涨9.31%，投资者用真金白银表达对资源整合的认可。

若说资本运作是骨架重塑，那么创新转型则是血肉重生。东阳光药此次整合，剑指一个明确目标：从“原料药+仿制药”双轮驱动，转向创新药为引领的全新格局。支撑这一战略转型的，是其二十余年精心培育的创新产品矩阵，如今正进入全面收获期。
 

带量采购常态化下，仿制药利润空间被持续压缩。东阳光药虽曾凭借奥司他韦这一“流感神药”占据市场半壁江山，但单一爆款难以承载长远发展。转型创新，既是生存所迫，更是大势所趋。如今，东阳光药已搭建起一套系统且全面的研发平台与技术体系，涵盖小分子靶向药、AIDD、小核酸、ADC、PROTAC及特异性抗体等多个先进技术领域。

在先进创新技术平台支撑下，东阳光药在全球现拥有药物150款，在研药物超过100款，其中包含49款1类创新药，其中3款已进入上市审评阶段，10款挺进II/III期临床，形成梯次分明的产品阵列。
 

东阳光药在研管线 图片来源：公司招股书

在抗感染领域，东阳光药凭借奥司他韦积累的技术与商业化能力，成功孵化出国内覆盖最广的丙肝治疗管线——东卫恩（依米他韦）、东卫卓（萘坦司韦）、东英贺（艾考磷布韦）三款1类新药相继获批，覆盖中国主要流行基因型。

在代谢疾病领域，SGLT-2降糖口服药已于2023年12月向NMPA提交NDA，而全球首个进入临床的GLP-1/FGF21双重激动剂HEC88473更具战略价值。该药同时瞄准糖尿病、NASH及肥胖三大适应症，目前II期试验已启动，并以9.38亿美元的BD交易刷新国内双靶点分子授权纪录，未来十年有望为其带来可观的特许权使用费。

在肿瘤领域，东阳光药聚焦血液肿瘤及高发胃肠道肿瘤等未满足临床需求，以差异化策略突围。其自主研发的克立福替尼，作为国产首个进入III期临床的高选择性FLT3抑制剂，用于治疗携带FLT3突变的急性髓系白血病（AML）。该药在临床前研究中表现出显著抑制活性，已获国际血液学大会认可，并授权三生制药商业化，首付款6000万元。另一款食管癌药物莱洛替尼同样挺进III期，是我国首个进入III期临床试验的治疗食管癌的小分子靶向治疗新药。

此外，在抗纤维化领域，伊非尼酮的体外活性达到竞品吡非尼酮的200-500倍，III期临床数据若积极，有望填补全球特发性肺纤维化治疗空白，成为“十亿美元分子”。

创新药研发九死一生，东阳光药的优势在于“家底厚实”。原料药与仿制药业务提供的稳定现金流，为创新研发输送持续弹药。整合后的统一平台，更利于研发资源的集中调配与跨国临床协同。2024年，东阳光药研发投入8.88亿元，占同期总收入的比重从2023年的13%提升至22.1%，创新转型战略步入快车道。

对于东阳光药而言，此次通过吸收合并子公司实现整体上市，远非一次简单的资本操作，更是一次至关重要的战略重生。这一操作与2013年美的集团换股吸收合并美的电器实现整体上市的案例异曲同工。两者均通过架构重整破解了历史遗留的“分拆困局”，将分散的资源拧成一股绳，通过集约化运营为后续发展注入全新动能。

合并前，集团医药板块被分割为三个主体：A股东阳光（600673.SH）控股港股东阳光长江药业（1558.HK），而核心研发资产广东东阳光药未上市。这种架构下，研发与商业化职能分属不同平台，直接造成决策链条冗长、资源调配低效。

东阳光药专注的早期研发成果与海外布局，其创新成果难以高效转化为东阳光长江药业的销售动能；而东阳光长江药业覆盖全国的2000人销售团队，虽已渗透超2500家三级医院及8.9万家基层医疗机构，却因缺乏自主产品线深陷“可威依赖症”——2023年该单品收入占比高达86.9%，更严峻的是，其颗粒剂专利将于2026年到期，依赖单一产品的风险已迫在眉睫。

整体上市的协同效应如同一把打开枷锁的钥匙。美的集团通过注入小家电、机电等业务，实现从“大家电单核”到“全品类生态”的跨越。通过消除关联交易、整合供应链、统一品牌与管理，十年间营收从1027亿元跃至3737亿元，实现了从“大”到“强”的质变。

东阳光药此番重组与之异曲同工。整合后，新上市主体将彻底打通“研发-生产-销售”闭环，消除关联交易，压缩创新药从实验室到市场的转化路径。以肿瘤药克立福替尼为例：原研发由母公司推进，商业化却需跨平台协调；合并后，依托统一销售网络可加速放量，同时削减内部摩擦成本。

更深远的变革在于经营逻辑的重塑。当可威因专利到期遭遇仿制药围剿，东阳光药亟需从“爆款依赖”转向“多核驱动”。2024年报显示，慢病药物收入逆势增至10.68亿元，占总营收比重升至 26.6%，多元化战略初显成效。整合后，荣格列净、克立福替尼等储备产品可依托既有渠道快速放量，加速收入结构优化。

资本平台的升级则为创新注入持久动力。整合后，东阳光药将拥有14.8亿元现金储备，以及奥司他韦等成熟产品的稳定利润可直接输血高潜力管线。统一资本平台进一步强化风险抵御能力，即使某产品线遭遇市场波动（如2024年可威因流感季变化收入下滑），创新药管线的价值也将成为估值稳定器。

纵观中国医药行业，从恒瑞医药到百济神州，龙头企业的崛起无不伴随资本架构与创新战略的同步升级。东阳光药此番“鸟枪换炮”，正是将分散的火枪队整编为现代化军团，以更集约的姿态迎战创新药市场的惊涛骇浪。