Hudson离开之际，赛诺菲并非没有成绩。

这家曾被诟病“法式保守”的公司，被Hudson从糖尿病和心血管领域拖出来，押注免疫学和肿瘤学。也正是在他的领导下，Dupixent一度做成年销售额141亿美元的全球第三大畅销药。此外，他还主导剥离消费者健康业务Opella的控制权，让赛诺菲彻底转型为纯处方药公司。

Bloomberg Intelligence分析师承认，Hudson显著改变了赛诺菲文化，提升了其全球站位，并规划出公司到2030年的盈利增长路径。

但资本市场不买账。

Hudson六年任期，赛诺菲股价仅微涨1%，而阿斯利康同期翻倍，诺华也几近翻番。2025年，赛诺菲股价累计下跌23%。投资者质疑，Dupixent的核心专利2031年到期，而接替它的“重磅炸弹”迟迟没有出现。

2023年，Hudson推出激进的“加速新药上市”计划，研发预算在两年内激增20%。可2025年，三项后期临床以“混杂甚至负面”的结果收场。

其中，实验性多发性硬化症药物tolebrutinib在关键III期失败，FDA以肝损伤风险为由拒绝另一适应症上市；曾被寄予厚望、被视为Dupixent“天然继任者”的特应性皮炎候选药amlitelimab，临床数据好坏参半。

1月底的业绩会上，Hudson罕见地流露疲惫：“如果2020年你问我，赛诺菲需要五到七年吗？我当时斩钉截铁说不会。我们更聪明、更强，一定能更快——可惜事与愿违。”

赛诺菲董事会显然不打算再等。

继任者Garijo，65岁，西班牙人，曾在赛诺菲任职15年，主导过Genzyme收购后的整合。过去五年，她担任德国默克集团CEO，这家业务横跨制药与半导体的工业巨头在其任内股价下跌14%——甚至比Hudson掌舵的赛诺菲还糟。

市场第一反应是困惑。投资者质疑，一个在自己任内未能推动制药部门增长、研发履历并不显赫的CEO，凭什么解决赛诺菲最棘手的研发效率问题？

但Jefferies分析师提出了另一种叙事框架。在默克集团，制药部门从来不是优先级——家族控制下的所有权结构和战略重心长期偏向生命科学工具业务。“如果非要说的话，能在制药业务上阻止进一步下滑，本身已相当令人印象深刻。”

赛诺菲董事长Frederic Oudea的表态，则透露出更深层的考量。他称赞Garijo“对本公司文化了如指掌”。言外之意：Hudson始终没有完全驯服这家法国公司。

英国籍的Hudson与法国建制派的关系一直微妙。

2020年COVID初期，在采访中，他暗示“美国可能比世界其他地区更早获得赛诺菲疫苗”，触怒爱丽舍宫。

而2024年，Hudson主导将消费者健康部门Opella控股权出售给美国私募基金，法国政府紧急干预，最终以保留董事会席位和就业承诺收场。同年4月，他与诺华CEO Vas Narasimhan联名在《金融时报》发文，抨击欧洲药价封顶机制——在医疗体系由国家买单的法国，这种立场并不讨喜。

今年1月，赛诺菲退出法国制药行业协会Leem，Hudson本人则准备在2月出任美国游说组织PhRMA主席。

一位熟悉赛诺菲董事会的人士私下评论：“Hudson做了所有正确的事，除了学会如何在这里生存。”Garijo则不同。当媒体问及是否会说法语，她回复了一个单词：“Oui。”

Jefferies分析师认为，赛诺菲的管理层调整可能尚未结束。Garijo的真正挑战不是文化融入，而是如何在两三年内拿出实实在在的研发管线成果。

赛诺菲将在4月29日召开年度股东大会，届时，将正式表决Garijo的董事任命。公司同时提请修改章程，将CEO年龄上限从65岁上调——一项显然是量身定做的调整。

65岁的Garijo成为赛诺菲首位女性CEO。但她要面对的不是庆典，而是一个市值折让、管线青黄不接、投资者耐心告罄的困局。

如果说，赛诺菲的故事围绕研发挫折展开，那么CSL的情节版本则复杂得多。

McKenzie的“退休”来得突然，市场不断猜测，这位CEO是“主动离开还是被赶走”。随后的业绩会上，身为CSL董事长的McNamee直言不讳：“他不具备我们未来需要的技能。”

这家血液制品巨无霸，曾经是澳大利亚资本市场的神话。从墨尔本一家政府血清实验室起步，CSL花了三十多年，通过在欧洲和美国多次收购而不断扩张，成长为澳大利亚除矿业领域外最具全球影响力的公司。

McNamee本人在20世纪90年代担任CEO期间，将CSL打造成全球血浆分馏领域的龙头之一，市值一度突破1400亿澳元。

但时过境迁。过去18个月，CSL股价近乎腰斩。

半年报披露的数字加剧了恐慌：报告期内，净利润暴跌81%至4.01亿美元，商誉减值高达11亿美元，主要涉及Vifor和Seqirus两个业务板块。核心血浆业务CSL Behring收入下降7%，拖累整体营收下滑4%。

种种问题都非一日之寒。

最大的包袱，来自2022年那笔近120亿美元的收购——CSL以史上最高代价拿下瑞士肾病药企Vifor Pharma。当时，市场普遍看好其进入铁缺乏和肾科领域的战略协同，但整合效果远不及预期。

Platypus Asset Management投资主管Prasad Patkar表示，这笔交易“绝对是一笔烂摊子”，只不过，CSL核心业务的持续良好表现掩盖了问题。 

2015年，CSL以2.75亿美元从诺华收购Seqirus，这极大地促进了其疫苗业务的发展，以至于扭转颓势。而这场“翻身仗”的主导者，便是此次临危受命接任McKenzie的Naylor。

可惜，Seqirus的好景也不长。2024年，CSL酝酿将其分拆独立，却在10月突然叫停——原因是美国流感疫苗接种率大幅下滑，直接动摇了估值基础。自2025年Robert F. Kennedy Jr.出任HHS部长后，美国疫苗接种意愿持续走低。

CSL的血浆业务，则面临两大逆风：中国对白蛋白的新规压低了需求，而基因疗法正在缓慢但不可逆转地侵蚀血友病等传统市场。

晨星分析师在报告中写道，CSL的核心问题并非竞争力丧失——它在免疫球蛋白市场仍有份额增长，毛利率环比改善，且与武田、Grifols形成稳定的寡头格局——而是管理层在预期管理上的连续失误。

这种讲法得到了投资管理公司Ten Cap创始人Jun Bei Liu的认同。

在其看来，尽管管理层不断保证，但过去一年来，CSL的财务业绩持续恶化，投资者关系搞得一塌糊涂。就连McKenzie离职的公告时机也“混乱”：收市前几秒钟发出，投资者来不及反应，次日股价直接低开5%。

作为代理CEO，Naylor现年68岁，是在CSL服役33年的元老。2000年代，他曾担任公司CFO，后来执掌Seqirus并完成扭亏为盈。McNamee将代理CEO的任期设定为一年，同时启动全球范围内的CEO遴选工作。

CSL维持了全年增长2%至3%的营收指引，并将股票回购额度扩大至7.5亿美元。问题是，市场需要的不再是回购，而是证据。

试想一下，如果一向以业务可预期著称的公司连CEO火速被裁都预测不了，投资者又怎么会轻信一两句口号？例如，失望至极的Patkar就透露，他主管的基金在2025卖掉了所有CSL的股份。

赛诺菲、CSL相隔万里的两场换帅，被2月的时间线并置在一起。而倘若把镜头拉远，公众还会发现，这只是过去一年全球制药业人事版图剧烈重构的两个切面。

2025年第一季度，诺和诺德旗下司美格鲁肽大卖，超越默沙东的Keytruda，登顶“药王”。然而就在5月，该公司CEO Lars Fruergaard Jørgensen宣布离任。

外界猜测，让这位供职34年的元老从CEO一职退下，主要是因为诺和诺德的股价自去年高点已跌超50%，市值蒸发一度超4000亿美元，而下一代药物临床试验结果不及预期，在美国减肥药市场又节节败退。

随后的8月，一位从公司内部成长起来，但却并非丹麦人的Maziar Mike Doustdar，开始执掌这家深陷增长困境的巨头。

9月，GSK也宣布，掌舵九年的CEO Emma Walmsley即将卸任，由CBO Luke Miels自2026年1月正式接棒。

Walmsley的离任比合同到期更早。尽管她在过去几年完成了GSK消费健康业务Haleon的分拆，摆平了Zantac相关诉讼，将公司重新聚焦为纯粹的生物制药企业，资本市场却并未买账：九年间，GSK股价累计下跌约11%。

投资者无法忽视的事实是，当同行在COVID疫苗和肿瘤免疫领域接连突围时，GSK的管线始终缺乏重量级接力资产。

同样在9月确认的，还有默克集团的CEO新人选——由公司电子业务CEO Kai Beckmann升任。

排资论辈，Beckmann更是一员“老将”。他自1989年加入了默克集团，担任信息技术系统顾问，四年半后，晋升为公司系统与数据中心管理主管，其后历任IT基础设施负责人、信息管理与咨询负责人、CIO等职务。

2017年是Beckmann的一个重要转折。他就任默克集团高性能材料业务CEO，主导该业务全面转型为电子科技业务，成为和生命科学、医疗健康并列的默克三大业务之一。自2021年起，Beckmann担任默克集团电子科技业务CEO。

过去几十年，大型药企CEO的标准画像，往往是“增长执行者”：擅长管线组合管理、并购整合、股东回报。

无论是赛诺菲Hudson，还是CSL的McKenzie，都属于这个世代。他们在任内完成资产剥离和战略聚焦，却也都在“研发产出”这个无法外包的硬核问题上丢分。

与之对比，作为继任者的Garijo与Naylor，则属于另一类CEO的回归：深谙组织基因的“文化修复者”。董事会认为，赛诺菲需要的是一个能与政府等各界打交道的角色，CSL想找的是能重建投资者信任、厘清战略优先级的舵手。

2026年，一场新的制药行业转型愈演愈烈。

COVID带来的现金流和红利已消耗殆尽，剩下来的问题，是那些原本就存在的、只是曾被掩盖的：专利悬崖如何跨越，研发效率如何提升，明星产品之后公司往哪里走……

不同公司给出不同答案。有的选择请回熟手，有的选择跨区域调兵。不过底层的共识是，CEO的任期正在变短，董事会的耐心正在变薄。

赛诺菲没有给Hudson第七年。CSL没有让McKenzie完成转型。诺和诺德、GSK、默克集团等巨头，也迫切告别它们的“旧爱”，寻找下一个能带来增长点的“新欢”。

对于仍坐在CEO这个位置上的人来说，信号足够清晰：当奇迹迟到，董事会不再等待。